اصول در مهندسی مجدد

طراحی مجدد فرآیند ها یا مهندسی مجدد فرآیندها، یعنی شناخت دقیق با نگرش فرآیندگرا به سازمان، ترسیم دقیق رابطه فعالیت ها و شرایط اجرای فرآیندها، برآورد منابع و هزینه تمام شده و زمان انجام فرآیندها، سپس اصلاح و بهینه سازی رابطه فعالیت ها و اجرای فرآیندها از طریق به کارگیری روش ها، فناوری اطلاعات و تجارب جدید.

نتیجه ی طراحی مجدد فرآیندها عبارت از دستیابی به سرعت بیشتر و هزینه ی کمتر در انجام فعالیت های سازمان و تامین اهداف کلیدی از قبیل موقعیت برتر در رقابت، خدمات بهتر به مشتری یا مشترکین و جلب رضایت آن ها و ارزش افزوده ی بیشتر برای سازمان و مشتری است. امروزه طراحی مجدد فرآیند ها قبل از به کارگیری فناوری اطلاعات از قبیل اینترنت و انواع سیستم های اطلاعاتی جهت بهبود فرآیندها و توسعه ی کارایی مدیریت و سازمان اجرا می گردد. به منظور رفع تنگناها و موانع استفاده از فناوری های جدید و روان سازی فعالیت ها در راستای اهداف هر سازمان و برای درک دقیقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد.

دهه 1980 یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فناوری اطلاعات در بیشتر سازمان های اقتصادی آمریکا حاکم شد. چرا که با آن همه سرمایه سرمایه گذاری شرکت ها جهت توسعه IT در آن سال ها، تاثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه ی عملکردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید.
یک عده دلیل نارضایتی های اشاره شده را خطا در اندازه گیری ها عنوان کردند. این دسته اعتقاد داشتند که اثرات IT روی توسعه ی عملکرد ها و افزایش ارزش افزوده اقتصادی مخفی است و سال ها طول می کشد تا این اثرات به صورت کمی مشخص گردد.

دسته دوم، خودIT و نحوه ی اجرای آن را مقصر اصلی می دانستند. از جمله دلایل این دسته، عدم سادگی و جذابیت نرم افزار ها و هم چنین عدم اگاهی مدیران ازIT و تکنیک های مربوطه از یک طرف و عدم آگاهی متخصصین فناوری اطلاعات از سازمان ها و مسائل مدیریتی آن ها از سوی دیگر بود. به عقیده این دسته، اجرای غلط IT موجب شکست در توسعه اقتصادی سازمان ها گشت. 

اما دسته ی سوم کشف جدیدی کردند و معنقد بودند مقصر اصلی عدم جذابیت و سادگی نرم افزارها نیست ؛ بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، زیرساختار و طراحی های سازمان است که متناسب با شرایط و توانایی های فناوری اطلاعات به خوبی کار نمی کنند. به عقیده ی طرفداران این نظریه ، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روش ها در سازمان ها که از دهه 1960 به جا مانده موجب عدم کارایی IT در توسعه ی عملکرد سازمان ها می شود. طراحی های کهنه و قدیمی سازمان ها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت ، سیستم های اطلاعاتی قادر به تاثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمان ها نبودند. 


فشار کاهش زمان های تولید یا عملیات، هزینه ها و پاسخ بهتر به مصرف کننده همراه با سرعت در رقابت های جهانی دهه 1980 موجب نیاز شدیدتر برای کشف راه های جدید برای خروج از این بحران شد. تنها راه حل خروج این بحران ها طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیت های IT بود که این به جرقه ی اصلی برای ظهور BPR تبدیل شد. 


در سال 1990 دو مقاله همزمان، یکی از سوی توماس داونپورت و جمز شورت در مجله SMR و مقاله ی دیگر توسط میکائیل همر در مجله ی HBR منتشر شد که هر دو روی موضوع بازنگری در فرآیندهای سازمان ها و تاثیر فناوری اطلاعات( IT ) بر توسعه ی سازمان تاکید داشتند. آن ها معتقد بودند نه تنها IT فرآیندهای اصلی در سازمان را پشتیبانی می کند بلکه بایستی برای به کارگیری IT از فرآیند های جدید استفاده شود. 
از این رو توانایی IT ما را قادر به کشف راه های جدیدی می کند که تا قبل از این ها قابل تصور نبود. صاحبان مقاله اول این تفکر را مهندسی صنعتی جدید و نوآوری فرآیندها نام نهادند؛ اما پیام آقای Hammer در مقاله ی مورد اشاره این بود که فرآیند های قدیمی را پاک کنید، قواعد کهنه را دور بیاندازید، با لوح تمیز و جدید آغاز کنید و سپس از فناوری اطلاعات برا ی تغییر فرآیندهای عملیاتی استفاده نمایید. به طور خلاصه این که فرآیند ها را حذف کنید، دیگر نیازی نیست آن ها رااتومات کنید، بلکه با فرآیندها جدید به کار و سازمان خود بنگرید و در فرآیندها ی جدید ازIT استفاده کنید. آقای Hammer این تفکر جدید را مهندسی مجدد فرآیندها ( BPR ) نامید. 

از سال 1993 تفکر BPR فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. دلیل این استقبال و پذیرش BPR به عوان یک درمان اساسی برای بیماری عملکرد ها و توسعه ی اقتصادی در سازمان های بزرگ، فروش کتاب Hammer در زمینه ی BPR در سال 1993 به تعداد 2 میلیون و در 17 زبان بود. اساس کتاب مورد اشاره توضیحات ساده در زمینه ی نحوه ی استفاده از فناوری اطلاعات ویژه ی مدیران بود. فناوری اطلاعات بیش از آن چه قبلا مطرح بود مفید به نظر رسید و موجب شد BPR به عنوان یک راه حل قابل قبول پذیرفته شود. اکنون BPR به عنوان یکی از فناوری های مهم در IT مطرح شد و به عنوان یک پل ارتباطی غیر قابل گریز برای توسعه و رونق اقتصادی جهان مورد پذیرش تمامی سازمان ها پیشرو و موفق واقع شده است.

س از چاپ و فروش کتاب آقای همر، تقریبا تمام شرکت های مشاوره ای مدیریت سفارش های جدیدی برای پیاده سازی این فناوری داشتند. علاوه بر این، شرکت های نرم افزاری در زمینه ی فناوری اطلاعات ویرایش های جدیدی ویژه ی BPR به بازار عرضه کردند. گرچه از دیدگاه های مختلف به BPR پرداخته شد اما تمامی آن ها در یک چیز مشترک بودند و آن مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی بود. عنوانBPR ، خود یک تعریف برا ی آن است؛ اما این تعریف برای تمام فلسفه توسعه ی عملکردها را بیان نمی کند. شاید بهترین تعریف جامع برای BPR توجه عمیق تر به دیدگاه های زیر باشد: 


دیدگاه اول:
به جای توجه به ساختارهای سازمانی ثابت، بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که خروجی ها را توزیع می کنند. این نگرش بیشتر به جریان هایی که در حال حرکت هستند نگاه می کند تا ساختارهایی که یکجا ایستاده اند. این جریان ها از مرز زیر ساختارها و واحدهای سازمانی عبور می کنند. در شرایطی که بخشی از فعالیت ها در یک سازمان و بقیه کارها در سازمان های دیگرانجام می گیرد، این جریان های در حال حرکت از مرز سازمان های مختلف نیز عبور می کنند. 


دیدگاه دوم:
در این دیدگاه بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که به مشتری آن خدمات یا محصول ختم می شود. مشتری ممکن است داخل یا بیرون سازمان باشد. در این دیدگاه BPR مرزهای یک فعالیت یا فرآیند در سازمان را که ایجاد ارزش افزوده می کند تعریف می کند و به هماهنگی موثر بین فعالیت های افراد مختلف برای یک هدف خاص امتیاز بیشتری می دهد تا به کارایی مختلف یک فرد. در نتیجه BPR فرآیند ها را از دید مشتری آن فرآیند ها نگاه می کند. 


دیدگاه سوم: 
این دیدگا ه خود دارای چند فرضیه ی ضمنی در خصوص چگونگی تاثیر مهندسی مجدد فرآیند ها بر توسعه ی عملکردهای سازمان می باشد: 


1- فرضیه ی اول:
توسعه ی انفجاری به جای توسعه ی تدریجی. گرچه این فرضیه ممکن است غیر قابل دستیابی باشد اما BPR بیشتر به چنین نگرشی نیاز دارد. صرفا بهبود فرآیند ها و توسعه ی تدریجی مطلوب نیست بلکه خلق فرآیندهای جدید مهم است؛ برای مثال، ممکن است بهبود یک فرآیند بدون هیچ تغییر اساسی در ساختار موجب 10 درصد کاهش زمان عملیات گردد. اما تاثیر یک فرآیند یا راه حل جدید، یا ترکیب راه حل های فعلی، ممکن است تا 90 درصد کاهش زمان عملیات را در پی داشته باشد. این فرضیه به معنای از بین بردن فرآیند جاری و شروع با یک لوح جدید نیست و از سوی دیگر به معنای بی ارزش کردن بهبود فرآیند ها و توسعه ی هر چند اندک در سازمان هم نیست؛ بلکه هدف آن توجه مستمر و ثابت به فرصت هایی به تحولات اساسی در توسعه ی فرآیندها می باشد. 


2- فرضیه ی دوم: 
نوآوری. این فرضیه تقریبا شبیه فرضیه ی قبل است. براساس این فرضیه تلاش BPR برای استفاده از IT جهت اجرای فرآیندها به روش های نو و جدیدی است که از نظر کیفی کاملا متفاوت هستند. در این جا به استفاده ابتکاری و توام با خلاقیت از IT توجه می شود. 


3- فرضیه ی سوم:
توجه عمیق به حداکثز کردن زمینه ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخش های دارای ارزش افزوده می شود. 


4- فرضیه ی چهارم:
تعریف ارزش به فرم های مختلف و توسط ابعاد مختلف عملکرد – از قبیل سرعت، هزینه، کیفیت، آموزش، و برگشت سرمایه - قابل اندازه گیری باشد. 


5- فرضیه ی پنجم:
طبق آخرین فرضیه، محیط کار( مهارت های پرسنلی، زیرساخت های IT ، ساختار سازمانی) نیز همراه با مهندسی مجدد فرآیند تغییر خواهد کرد. 


خلاصه این که براساس فرضیه های دیدگاه سومBPR یعنی توسعه ی ناشی از راه حل های جدید و ابتکاری به جای صرفا بهبود روش ها: 


● از IT بیش از صرفا اتومات کردن کارها باید استفاده شود. 

● حذف بخش های بدون ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخش های دارای ارزش افزوده ی بیشتر. 

● محیط کار( از قبیل مهارت های پرسنلی، زیر ساخت های IT و ساختار سازمانی) نیز همراه با BPR تغییر خواهد کرد. 

این دیدگاه ها و فرضیه ها، هر کدام به یک جنبه از BPR توجه کرده اند. برخی از قبیل آقایHammer ، به استفاده از یک لوح جدید و تمیز، و دیگران تمایل به تاکید بیشتر به استفاده از IT دارند. بعضی دیگر نیز به جنبه های انسانی آن تاکید دارند. به هر حال، صرف نظر از اختلاف دیدگاه ها، تمام فرضیه های بالا قابل جمع و تاکید است و BPR می تواند توسط همه ی آن ها تعریف شود.

 

اینترنت موجب توسعه ی ارتباطات پیشرفته در همه جا، دسترسی در هر لحظه و ابزاری ساده از طریق مرورگرهای WEB گردید. سازمان ها سنتی با به کارگیری روش های نو و ابتکاری پا به عرصه ی تجارت الکترونیکی گذاشتند تا از تمام مزایا و قابلیت های اینترنت استفاده کنند. شرکت ها از طریق اینترنت فورا با مشتری ها، فروشنده ها و شرکای خود تماس برقرار می کنند. 
اینترنت موجب تغییر حرکت اطلاعات در سازمان ها، تغییر نحوه ی تبادل اطلاعات تجاری و ارتباطات گردیده است. این شرایط جدید موجب ایجاد ارزش های جدید در صحنه های اقتصادی و اجتماعی گردید. BPR برای تجارت الکترونیکی نقش بیشتری نسبت به توانمندی های وب دارد.

BPR شامل طراحی مجدد فرآیندها در سرتاسر حلقه های ارتباطات درون سازمانی و بین سازمانی است. این سازمان چه در ابتدای زنجیر ارتباطات باشد( مانند سفارشات، مدیریت انبارداری و تولید) و چه در انتهای این حلقه( مانندفروش، بازاریابی و خدمات مشتری) باید به یکدیگر متصل شوند. وقتی سازمان ها بتوانند اطلاعات را به موقع و در هر لحظه به راحتی مبادله کنند، کارها در یک شبکه ی ارتباطی بین سازمان ها از قبیلSCM(Supply Chain Management) بهتر انجام می گیرد. 


BPR در تجارت الکترونیکی شامل فکر نو و طراحی مجدد فرآیند های سازمانی در سطح یک سازمان و سطح ارتباطات زنجیره ای سازمان ها، معروف به مدیریت حلقه ی تامین(SCM)، برای بهره برداری بیشتر از مزایای ازتباطی اینترنت و راه های جدید ایجاد ارزش، می باشد؛ برای مثال، چگونه یک مشتری در یک ارتباط زنجیره ای بین سازمان ها از طریق اینترنت اقدام به خرید یک دستگاه رایانه می کند؟
مشتری سفارش خود را از طریق وب به یک فروشنده رایانه می دهد . سفارش به صورت الکترونیکی به دست فروشنده می رسد. سیستم سفارش فروشنده به صورت خودکار سفارش جدیدی را بر مبنای مشخصات سفارش مشتری تهیه و از طریق شبکه ی اینترنت به سازنده ی دستگاه ارسال می دارد. شرکت سازنده یا مونتاژ کننده، سفارش را دریافت و قطعات مورد نیاز برای تولید دستگاه را در انبار خود بررسی می کند. قطعاتی که در انبار موجود نیست به صورت خودکار از فروشنده ها تقاضا می شود. پس از تکمیل کار ساخت رایانه ی سفارش شده، آن دستگاه بسته بندی شده و برای فروشنده ای که در ابتدای حلقه ی تامین، سفارش را از مشتری دریافت کرد ارسال می گردد. یا این که دستگاه رایانه مستقیما از مونتاژ کننده به مشتری نهایی( مصرف کننده) ارسال می شود. جالب این که اطلاعات تمام این فرآیندها هر لحظه در اختیار مشتری قرار می گیرد. علاوه بر این، اطلاعات مشتری به سازمان نیز ارسال شده است تا نظر و سلیقه ی مشتری مستقیما در طراحی دستگاه مد نظر واقع شود. از این رو قواعد کاری سازمان ها تغییر می کند؛ انجام سفارش، فروش و فرآیندهای کاری نیز برای تجارت الکترونیکی و بهره وری بیشتراز ارتباطات زنجیره ای سازمان ها طراحی می شود.

 

BPR در خلا اتفاق نیفتاده است ؛ بلکه در یک بستر سازمانی که دارای انسان ، فناوری ها و ساختار سازمانی است انجام می گیرد. از این روBPR در یک زمینه ی بزرگ تر برای تغییر سازمان رخ می دهد. ضمنا BPR در بستر یک دیدگاه فرآیند محوری برای تحولات و رشد سازمان اجرا می گردد. 

طبق نظریه ی Leavitt، برای موفقیتBPR تنها طراحی مجدد فرآیندها کافی نیست؛ بلکه محیط کاری مرتبط با فرآیندها نیز بایستی برای اثربخشی فرآیندهای جدید تطبیق داده شوند. مانند سایر تلاش های تغییر سازمانی ، عناصر سازمانی مختلفی نیز بایستی با یکدیگر سازگار و متناسب شوند. 

بنا به دیدگاه آقای لی ویت، در این رابطه به چهار دسته متغییر سازمانی توجه می شود: 

1- استفاده از فناوری اطلاعات 

2- فرم و ساختار سازمانی 

3- مهارت های انسانی مورد نیاز 

4- فرآیندهای شغلی. 


برای حفظ توازن و تناسب سازمان، با تغییر هر دسته از این عوامل ، دیگر فاکتورها نیز بایستی به تناسب تغییر یابند. در صورت استفاده از فناوری اطلاعات جدید، برای استفاده ی بهینه از آن ممکن است فرآیند های شغلی هم تغییر یابند. استفاده از فناوری اطلاعات جدید و طراحی جدید فرآیندها ، ممکن است نیاز به تغییر مهارت های پرسنلی و احتمالا ساختار سازمانی گردد. 

استفاده از فناوری اطلاعات 

فرآیندها ساختار سازمانی 


مهارت های مورد نیاز 



برای یک تغییر موثر در سازمان، این تاثیرات متقابل مورد ارزیابی و برنامه ریزی قرار گرفته و مدیریت می شوند. در صورت عدم مدیریت چنین تاثیراتی، ممکن است تغییر سازمانی موجب عدم تامین اهداف سازمان گردد. 

در نتیجه، می توان گفت که با اجرای BPR نه تنها فرآیند ها طراحی مجدد می شوند، بلکه ممکن است زیرساخت های فناوری اطلاعات، مهارت های مورد نیاز پرسنل و ساختار سازمانی هم طراحی مجدد شوند. 

برای موفقیت تغییرات سازمانی ، به جای توجه به یک عامل، بایستی توازن بین چهار دسته عوامل اشاره شده مورد دقت و ارزیابی قرار گیرد. نگاه های مختلف به تغییر سازمانی موجب تاکید بیشتر به یکی ز عوامل چهارگانه بالا می گردد: 

● از نگاه IT تاکید بیشتر روی معماری یکپارچه ی فناوری اطلاعات است؛ 

● از نگاه طراحی سازمان، تاکید بیشتر روی جستجوی فرم های جدید سازمانی است؛ 

● از نگاه منابع انسانی، تاکید بیشتر روی آموزش و توسعه ی منابع انسانی است؛ 

● از نگاه فرآیند محوریBPR، تاکید بیشتر روی فرآیند های شغلی و عملیاتی است. 

برای این که هر یک از این تغییرات موفق گردند، بایستی به تغییرات ضروری در سه عامل دیگر هم توجه شود.